Интервю с Антон Терзиев от отдел Дигитални комуникации на Кауфланд България.
– Здравейте! Привлякохте нашето внимание с активното си, както и много креативно, присъствие в TikTok като компания. Как дойде идеята да използвате TikTok като част от комуникационните си канали?
Като бързо развиваща се компания, която следи дигиталните тенденции, няма как да пропуснем навлизането на TikTok на българската дигитална сцена. За да може да си част от ежедневието на по-младото поколение, което в голяма степен определя и дневното семейно меню, трябва да си там, където са и те, с канали като TikTok. Голяма част от нашите кампании са насочени към точно тази възрастова група, като „Свежите Супергерои“, „Зооландия“ а защо не и „Един ден в Kaufland“ с едни от любимите инфлуенсъри, които имат и профили в TikTok.
– Защо заложихте на канал, който е сравнително непопулярен в бизнес средите?
Миналата година през септември направихме крачката към създаване на профил в TikTok, защото вярваме, че този канал работи за бизнеса. Темповете, с които се развива тази социална мрежа и големият брой брандове на интернационално ниво, които я припознаха като комуникационен канал, също говорят за потенциала й. В Kaufland България сме били и винаги ще бъдем иноватори, що се отнася до създаване на интерактивно и ангажиращо съдържание към различни целеви групи в дигитална среда, особено в сектора на търговията.
– Защо смятате, че компаниите в България все още странят от TikTok? Какво бихте ги посъветвали?
Моето лично мнение, е че все повече компании използват TikTok под някаква форма. Част от тях работят само с инфлуенсъри, но има и други, които подхождат по-смело и създават свои акаунти.
– Използвате на TikTok международна стратегия ли е за Kaufland или е местна идея?
Ние имаме силна подкрепа от страна на колегите ни в Германия по темата, но решението да стартираме със собствен акаунт в TikTok е локално решение.
– Кампанията ви за „Един ден в Кауфланд“ развива и имиджа Ви като работодател сред най-младите. Работите ли целенасочено с HR отдела за постигане на тази цел и как си съдействате?
„Един ден в Kaufland“ беше изключително успешна кампания. В нея по много органичен начин успяхме да покажем на потребителите си как четири популярни личности влизат в наш филиал и работят там един ден. Най-важното е, че те споделят своите впечатления и пренасят клиентите от страната на нашите служители, които правят всичко необходимо, за да може всеки един наш клиент да бъде доволен след посещение на някой от нашите филиали. Да, кампанията поставя фокус и върху работодателската марка и можем да кажем, че е поредната успешна интегрирана комуникационна кампания на Kaufland България. В този смисъл, съдействието между различните отдели в компанията е задължително.
– Видяхме много известни лица като Поли Генова, Александър Сано, Елекса, Ненчо Балабанов като участници в кампанията „Един ден в Кауфланд“. На какъв принцип подбрахте участниците и съобразени ли са те с различните таргет аудитории?
Участниците в кампанията бяха подбрани много внимателно, като целта ни беше да обхванем максимално голяма аудитория във всички канали, с които работим. Всеки от участниците има силна собствена платформа и в нея той е най-разпознаваем, което ни помогна да достигнем максимално много потребители с кампания си.
– Какви ползи виждате до момента от активностите си там? Има ли увеличение на кандидатите за работа и повишен интерес от по-младите към Кауфланд като работодател?
Освен, че кампаниите достигнаха изключително голяма част от различните ни целеви аудитории, което предизвика голямо разпространение и ангажиране на бранда, получихме и много положителна обратна връзка от младите таланти в България. В различни разговори като интервюта и запознанства по кариерни форуми не малко кандидати споделиха, че са видели Поли Генова като служител в Kaufland за един ден. Това ни мотивира да плануваме и създаваме подобно съдържание и за в бъдеще.
– Какъв потенциал виждате в TikTok в бъдеще и какви са дългосрочните планове на Кауфланд за използване му като социална мрежа?
Ние ще продължим да развиваме и разширяваме аудиторията си в TikTok. Тази социална мрежа ни дава възможност да сме по-гъвкави и по различен начин да привлечем вниманието и интереса на по-младите към Kaufland, за да ни разпознаят като място, от което могат да си пазаруват, да се забавляват и да се чувстват добре, а защо не и да станат част от екипа.
⏰ Време за прочитане: < 1 минута⏰ Време за прочитане: < 1 минута
⏰ Време за прочитане: < 1 минута⏰ Време за прочитане: < 1 минута
Gallup имат едни от най-обширните проучвания на анжираността на служителите. Те също така създават т.нар. йерархия на ангажираността на служителите, която наподобява пирамидата на Маслоу.
За да се определи какви служители необходими за растеж, развитие и висока производителност, Gallup интервюира повече от 1 милион
мениджъри, за да намерят най-добрите прогнози за ефективността на служителите и екипа.
Базовите нужди са в основата на йерархията за ангажираност на Gallup. Служителите трябва да имат ясно разбиране на това как изглежда доброто представяне в тяхната роля, за да могат да бъдат успешни. Въпреки че тези основни нужди изглеждат лесни за постигане, служителите често трябва да ги преразгледат при промяна, като поемане на нова роля, работа с нов екип или нов мениджър или работа с нови системи или процеси. Екипите с високи резултати в основата на йерархията са по-продуктивни, печеливши, креативни и адаптивни.
Над половината от служителите не са наясно какви са очакванията към тях на работното място.
Служителите искат да знаят за индивидуалния си принос и тяхната стойност за организацията. Вторият етап на ангажираност помага на служителите да разберат дали се справят добре в ролята и дали други оценяват техния принос, оценяват ги като хора и инвестират в техния растеж. Поддръжката на мениджър е особено важно по време на този етап, защото мениджърите обикновено определят и засилват стойността.
По-малко от един от трима служители в Америка казват, че са получили признание от мениджъра си в последните 7 дни.
Служителите трябва да чувствам принадлежност към екипа и също, че са подходящи за екипа си. Те трябва да знаят, че са част от нещо по-голямо от тях самите. Те трябва да се доверят на хората, с които работят и да знаят, че другите им се доверяват и ги ценят. Третият етап от йерархията на Gallup се фокусира върху работата в екип. Основната роля на мениджърите е да насърчават възможностите за работа в екип и чувството за принадлежност.
Само един от пет служителите в Америка смята, че неговото мнение се оценява на работното място.
На върха на йерархията на ангажираността е нуждата от растеж. Служителите трябва да бъдат предизвикани да научават нови неща и да намират по-добри начини да си вършат работата. Те трябва да усещат чувство за движение и напредък, когато се движат нагоре в ролите си. Провеждайки разговори със служителите редовно, мениджърите могат да научат какво е необходимо на служителите, за да се чувстват така, да напредват и да растат в ролите си.
По-малко от половината служителите в глобалната база данни на Gallup споделят, че някой е говорил с тях за техния напредък в последните шест месеца.
Надяваме се този материал да Ви бъде полезен! За още материали и ръководства, може да се присъедините към нашата BG HR общност тук.
Използвани източници: Gallup.com
⏰ Време за прочитане: < 1 минута⏰ Време за прочитане: < 1 минута
Днес ще разгледаме всички бариери или пречки, които могат да станат причина за неагажирани или ниско ангажирани служители, а в следващата статия ще разгледаме и начините да ги преодолеем.
Анализирайки ги за Вашата компания ще помогне да забележите бързо области, които са останали пренебрегнати и са довели до спад в ангажираността на служителите:
💡 7 причини за слаба ангажираност при служителите
Засягайки тази тема, няма как да не обърнем внимание на извънредния труд, който често е причина за този дисбаланс. При проучването UK Working lives 2018 цели 53% от запитаните работят 5 часа повече от тяхното работно време, а 26% казват, че работата влияе на личните им решения, а не обратното (7%). Близо 1/4 – 26% също така твърдят, че им е трудно да се отпуснат, дори в извънработно време, заради проблеми в работата.
През 2021г. с работата от вкъщи, вместо да се засили балансът, защото хората по-лесно са близо до семействата си, сякаш съвсем се разми границата между личен и работен живот. И дори да няма официални проучвания за това, множество колеги, с които сме разговаряли, са имали и все още имат трудност да спазват работното си време без смяна на работната среда. Пътуването от вкъщи до офиса може да отнема време, но помага на мозъка ни да превключи от една на друга честота, сменяйки обстановката и улеснява поставянето на граници и баланса работа/личен живот.
Според CIPD модерните технологии също увеличават този дисбаланс, защото колкото повече мобилните технологии предлагат решения да правим срещите си, да използваме корпоративния софтуер, да преглеждаме и подписваме документи, да отговарятме на мейли и прочие от мобилните си устройства, толкова повече ние не можем да се откъснем от работа, защото тя вече е навсякъде, дори в телефона в ръката ни, който доскоро сме използвали само за лични цели.
„Гласът на служителите“ – т.е. възможностите, които служителите имат да изразят своите виждания пред висшето ръководство – е тясно свързан с ангажираността на служителите. Ако служителите не са съгласни с посоката, в която е поела компанията или имат предложения за подобряване на политиките или процедурите, е важно гласът им да бъде чут от тези на върха.
Проучването на CIPD „UK Working lives“ дава много подобни констатации. Почти половината (44%) от работниците не са доволни от възможностите, които имат, за да изразят своите виждания пред висшия мениджмънт: и ангажираността намалява с увеличаването на размера на компанията.
„Гласът на служителите“ е един от ключовите фактори за постигане на високи нива на ангажираност на служителите. Но негативните нагласи на висшия мениджмънт са не само заплаха за ангажираността на служителите – те могат да доведат и до повишено текучество на персонала. В изследването на CIPD за 2017 г. повече от една четвърт (27%) от служителите, които търсят или кандидатстват за нова работа, го правят, защото са недоволни от управлението и държанието на висшия мениджмънт.
Преките ръководители (line managers) и начинът им на поведение могат да окажат огромно влияние върху ангажираността на служителите. Проучването на CIPD UK Working Lives подчертава няколко области, в които служителите са недоволни от своите директни мениджъри.
„Даване на полезна обратна връзка“ (22% отрицателни резултати),
„Подпомагане на ученето и развитието“ (19%),
„Насърчаване на сближаването на екипа“ (19%)
„Служителите да разчитат на него“ (19%).
Но не само в тези отделни области може да се наложи преките мениджъри да се подобрят. Работодателите трябва също така да гарантират, че всички мениджъри в организацията са последователни в стила си на управление – в съответствие с ценностите на организацията и следвайки нейните политики и процедури.
Според Wang & Noe (2010), „споделянето на знания е основното средство, чрез което служителите могат да допринесат за прилагането на уменията, иновациите и в крайна сметка за конкурентното предимство на организацията“. Следователно проблемите с обмена на знания не само представляват бариера за ангажираността на служителите, но и могат да навредят сериозно на представянето на организацията.
Въпреки че технологичният напредък, като онлайн бази данни и мрежови платформи на екипи, би трябвало да улесни много споделянето на знания, това невинаги е така. Wang & Noe посочват, че ползите от новата технологична инфраструктура са ограничени, ако дългогодишните организационни ценности и практики не подкрепят споделянето на знания между отделните звена.
Един от начините да засилим споделянето на знания е да награждаваме и/или формираме възнаграждението на служителите въз основа на тяхното индивидуално представяне.
Продължението на статията е само за членове. Ако желаете да продължите, станете член или влезте в профила си.
В статията днес бихме искали да си поговорим за все по-ключовата, но и предизвикателната роля на HR професията тази година.
Според проучване, направено сред 751 HR специалисти, 2020 е била най-стресиращата година за тях от целия им професионален живот. Тя позволи на професията да изпъкне и да заеме заслужената стратегическа роля в компаниите, но и откри много предизвикателства, с които трябва да се справим през 2021г., точно една година след началото на пандемията.
В пандемията много хора изгубиха и продължават да изгубват работата си. Това доведе до очаквана тенденция – за свободните позиции на пазара на труда кандидатстват много повече хора и все по-голяма част от тях – наслуки.
Така за всяка една позиция специалистите по подбор се изправят пред огромни обеми с кандидатите, много от тях съвсем неподходящи за свободната позиция. И тук идва предизвикателството пред тях – много повече работа заради по-големи обеми, и то от неподходящи кандидати, и работа с хора, които най-вероятно са отчаяни и са останали без препитание. Трябва към тях да се подходи внимателно и в същото време това да се направи многократно, съкращавайки още повече времето на специалистите по подбор.
Удачен вариант е автоматизиране на първоначалните стъпки на подбора, тестове с ясни показатели за успеваемост, пълна прозрачност с кандидатите, постоянна обратна връзка, било то автоматизирана. Това ще засили етиката още в първите етапи, ще спести време на едната страна, и разочарование на другата, и ще запази репутацията на работодателя.
В началото на пандемията връзката и комуникацията между служителите остана почти същата. За съжаление обаче, колкото повече време минава от началото на пандемията и продължава дистанционната работа, толкова повече връзката между служителите се губи.
Работата от вкъщи доведе до засилване на групирането на служителите в много малки общности – обикновено един човек комуникира с 2-5 колеги, когато работи дистанционно, значително по-малък брой души, отколкото в офис среда. Съответно сплотеността и нивата на комуникация в цялата компания спаднаха драстично в сравнение с годините преди пандемията.
Ролята на HR функцията тук е да задълбочи комуникацията в компанията, но това далеч не е лесно, особено при дистанционен или хибриден работен модел.
Това може да стане чрез насърчаване на повече срещи между отделите и проекти, което да включват хора с различен опит и на различни позиции, организиране на виртуални обучения или развлечения за хора от различни екипи и отдели, събиране на живо при спазване на всички противоепидемиологични мерки, общи доброволчески инициативи и всички останали, които да изведат служителя от тесхния кръг и да разширят обсега на комуникацията му в компанията.
Голямо предизвикателство пред професията е т.нар. DEI – diversity, equity and inclusion или многообразието, равенството и приобщаването на работното място.
Когато не се виждаме, много по-лесно забравяме, че сме различни и по-трудно започваме да приемаме различията, защото имаме чувството, че те отсъстват. Затова и ролята на HR отдела става двойно по-трудна – тя не само трябва да наблегне на DEI, но и да направи усилията си видими и осезаеми за служителите, кандидатите и обществото. През 2021г. 70% от кандидатите твърдят, че искат да работят в компания, която насърчава многообразието и социалното приобщаване.
За щастие технологиите все повече позволяват на работодателите да правят безпристрастни избори при подбора и да наемат служители на база техните знания, а не външен вид, пол, култура, местоположение, религия и т.н.
Наемането онлайн позволява скриване на характеристиките, които се смятат за чувствителни. Равенството и приобщаването могат да бъдат засилени чрез повече обучения на служителите по темата и използване на приобщаващ език във вътрешната и външната комуникация (обяви за свободни позиции, вътрешни съобщения към целия персонал, политики и процедури).
Самата грижа за менталното здраве на служителите винаги е била предизвикателство пред професията, но сега се добавя и още един проблем – при липсата на лична комуникация и наблюдаване на езика на тялото, много трудно някой забелязва, че менталното здраве на даден служител се е влошило и той има нужда от помощ.
В един от последните подкасти на CIPD, присъстващите HR специалисти на ръководни позиции в различни компании, споделят именно този като ключов проблем при дистанционната работа – не могат да се погрижат адекватно за менталното здраве, защото трудно регистрират къде има нужда от помощ.
В такива случаи може да се предлага помощ от специалист, която гарантира анонимност и да се задават въпроси – колкото се може по-често. Един от присъстващите специалисти в същия подкаст казва, че са останали наистина изненадани, когато след началото на пандемията са започнали да разпитват почти постоянно служителите и да задават въпроси за тяхното състояние, и всеки път служителите са имали какво да споделят. Не се притеснявайте, че ще досадите. Който желае, може да игнорира запитванията. По-важно е да идентифицирате проблема, преди да загубите ключов служител.
Пандемията наложи промяна в организацията на компаниите мигновено – решенията започнаха да се вземат децентрализирано, бюрокрацията намаля, много правила и процедури бяха пренебрегнати, за да може да се реагира най-бързо на променената ситуация. Всичко това стана набързо през 2020г. и сега дойде моментът, в който HR отделът трябва да „облече“ цялата тази промяна в нова организационна структура, длъжностни характеристики, процеси и политики в компанията (ако няма обособен друг отдел за тази цел).
Друга тенденция, пак наложена от пандемията, е смяна на посоката при търсенето на таланти. В проучване на LinkedIn с участието на 1,500 специалисти по подбор, 50% от тях очакват бюджетите за наемане да бъдат намалени през 2021г., докато 66% очакват бюджетите за учене и развитие.
„Повишената ангажираност, по-ниските разходи и по-краткият процес на наемане са някои от предимствата на преминаването към вътрешна мобилност, но най-голямата полза може да бъде задържането на служителите“, казва Марк Лобоско, вицепрезидент на решенията за таланти в LinkedIn. „Нашите данни показват, че служителите остават с 41% по-дълго във фирми, които наемат вътрешно, в сравнение с тези, които не го правят“, каза той.
„Тъй като компаниите продължават да изпитват предимствата на вътрешната мобилност, ще започнем да виждаме, че тя преминава от ad hoc решение към основна корпоративна стратегия. Това ще доведе до партньорство между отделите ЧР и Обучение и развитие, по-тясно от всякога, за да се разберат по-добре съществуващите набори от умения, отстраняване на пропуските в уменията в тяхната организация и изграждане на по-стабилни програми за вътрешна мобилност. „
А какви са най-големите предизвикателства, пред които се изпрати HR отделът във Вашата компания? Ще се радваме да ни споделите на office@bghr.org.