Archive for category: Безплатно съдържание

⏰ Време за прочитане: < 1 минута⏰ Време за прочитане: < 1 минута

Gallup имат едни от най-обширните проучвания на анжираността на служителите. Те също така създават т.нар. йерархия на ангажираността на служителите, която наподобява пирамидата на Маслоу.

За да се определи какви служители необходими за растеж, развитие и висока производителност, Gallup интервюира повече от 1 милион
мениджъри, за да намерят най-добрите прогнози за ефективността на служителите и екипа.

Базови нужди

Базовите нужди са в основата на йерархията за ангажираност на Gallup. Служителите трябва да имат ясно разбиране на това как изглежда доброто представяне в тяхната роля, за да могат да бъдат успешни. Въпреки че тези основни нужди изглеждат лесни за постигане, служителите често трябва да ги преразгледат при промяна, като поемане на нова роля, работа с нов екип или нов мениджър или работа с нови системи или процеси. Екипите с високи резултати в основата на йерархията са по-продуктивни, печеливши, креативни и адаптивни.

Над половината от служителите не са наясно какви са очакванията към тях на работното място.

Подкрепа от ръководството

Служителите искат да знаят за индивидуалния си принос и тяхната стойност за организацията. Вторият етап на ангажираност помага на служителите да разберат дали се справят добре в ролята и дали други оценяват техния принос, оценяват ги като хора и инвестират в техния растеж. Поддръжката на мениджър е особено важно по време на този етап, защото мениджърите обикновено определят и засилват стойността.

По-малко от един от трима служители в Америка казват, че са получили признание от мениджъра си в последните 7 дни.

Работа в екип

Служителите трябва да чувствам принадлежност към екипа и също, че са подходящи за екипа си. Те трябва да знаят, че са част от нещо по-голямо от тях самите. Те трябва да се доверят на хората, с които работят и да знаят, че другите им се доверяват и ги ценят. Третият етап от йерархията на Gallup се фокусира върху работата в екип. Основната роля на мениджърите е да насърчават възможностите за работа в екип и чувството за принадлежност.

Само един от пет служителите в Америка смята, че неговото мнение се оценява на работното място.

Растеж

На върха на йерархията на ангажираността е нуждата от растеж. Служителите трябва да бъдат предизвикани да научават нови неща и да намират по-добри начини да си вършат работата. Те трябва да усещат чувство за движение и напредък, когато се движат нагоре в ролите си. Провеждайки разговори със служителите редовно, мениджърите могат да научат какво е необходимо на служителите, за да се чувстват така, да напредват и да растат в ролите си.

По-малко от половината служителите в глобалната база данни на Gallup споделят, че някой е говорил с тях за техния напредък в последните шест месеца.

Надяваме се този материал да Ви бъде полезен! За още материали и ръководства, може да се присъедините към нашата BG HR общност тук.

Използвани източници: Gallup.com

2020 г. наистина ни изправи пред изпитания и донесе необходими крайности. За някои това беше целодневната работа от вкъщи. Сега компаниите се замислят за връщане на служителите в офисите, но това ще стане поетапно, на ротационен принцип или по друг начин, съобразен с техните предпочитания. Т. нар. хибриден модел на работа сякаш е идеалният вариант за бъдещето на работното място, но как да го постигнем и дали няма и недостатъци?

В тази статия ще разгледаме тенденциите и съвети за преминаване към хибриден модел на работа, както и подводните камъни, които може да очакваме, когато го направим.

Най-важно от всичко, преди да вземете решение, е да попитате служителите си какво предпочитат. Така са направили Google и резултатите са показали, че 62% от служителите искат да се върнат офиса, но не да са там всеки ден.

Изпълнителният директор на Google, Сундар Пичай, казва:

„Виждам бъдещето по-гъвкаво. Ние твърдо вярваме, че личното присъствие, чувството за общност е изключително важно, когато трябва да решаваме трудни проблеми и да създаваме нещо ново и не мислим да променяме това. Но ние смятаме, че трябва да създадем повече гъвкавост и повече хибридни модели. „

cnbc.com

Компанията също така е обявила, че служителите могат да работят изцяло дистанционно до юли 2021г., подобно на Facebook, а някои компании като Twitter обявиха, че техните служители могат да работят от вкъщи завинаги.

Да се върнем на проучването: Въпреки че е по-лесно да се обработват резултатите, когато въпросите са затворени с отговор да/не или скала, отворените въпроси са тези, които най-добре ни дават представа какви са настроенията на служителите си. Препоръчваме да използвате и двата типа въпроси, като Ви предлагаме някои примерни:

Затворени въпроси (скала от 1 до 5)
1 – Като цяло домашната ми работна среда е удобна.

2 – Когато работя от вкъщи, съм по-мотивиран да си върша работата, отколкото в офис среда.

3 – Когато работя от вкъщи, изпитвам по-здравословно натоварване, отколкото в офис среда.

4 – Когато работя от вкъщи, изпитвам точно толкова чувство за удовлетворение от работата си, колкото и в офис среда.

5 – Когато работя от вкъщи, знам точно какво се очаква от мен от моя директен мениджър.

6 – Когато работя от вкъщи, изпитвам по-добър баланс между работа и личен живот, отколкото в офис среда.

7 – Когато работя от вкъщи, се чувствам по-енергичен, отколкото в офис среда.

8 – Когато работя от вкъщи, имам по-голямо внимание да си върша работата, отколкото в офис среда.

9 – Когато работя от вкъщи, мога да работя също толкова добре с колеги, колкото и в офис среда.

10 – Когато работя от вкъщи, се чувствам свързан с колегите си.

Отворени въпроси:

1. Колко дни в седмицата предпочиташ да работиш от вкъщи/в офиса?

2. Каква е основната причина да предпочиташ работата от вкъщи/от офиса?

3. Как бихме могли да подпомогнем работата от вкъщи? И всичко друго, което Ви вълнува.

Уеднаквяване на условията

Служителите, които са в офиса, ще използват ли предимства? А тези, работещи от вкъщи? Какво можем да направим, за да уеднаквим условията – в преимуществата, отношението към тях, кои получават повече внимание и време с мениджърите си, възнагражданието, оценката на представянето? Трябва нито едно от тези неща да не се влияе от опцията, която служителят е избрал (ако в нашия хибриден модел има различни опции).

Провеждане на събития в офиса

Ако част от хората работят дистанционно, а други – в офиса, нека се провеждат събитията (разбира се, след отпадане на мерките), на които да се събират всички. Същото се отнася и за случаите, в които служителите идват в офиса на ротационен принцип и не могат да се видят никога с всичките си колеги.

Какви са опасностите?

Хибридният модел на работа звучи прекрасно, но може да има много подводни камъни, за които да внимаваме:

Нека бъдем честни – голяма част от лидерите на компаниите все още предпочитат да работят от физическия офис на компнията. И въпреки че са достатъчно умни да не позволят някой от служителите да бъде „наказан“, защото работи от вкъщи, също така те не са и проактивно въвлечени в ежедневния бизнес. И ако тези служители досега са смятали, че дистанционната работа е една от модерните придобивки в компанията, скоро може да открият, че лидерите в компанията нямат намерение да се простят с това, с което са свикнали. Може да се получи така, че дистанционно работещите служители да открият, че биват повишавани по-рядко за сметка на тези, които ръководството вижда в офиса или че отношението към тях е по-дистанцирано.

Разбира се, не е задължително това да се случи. За да го избегнете, нека ръководството на компанията също практикува установения хибриден модел на работа и оценките на представянето са базирани на резултати.

Едно от най-големите предизвикателства в хибридните работни места е запазване на културата. PwC, например, не са особено притеснени и са уверени, че културата е в това какво вършат и как го вършат, което не се променя от начина на работа. Разбира се, много други компании са на мнение, че културата се ражда именно в офиса, в обстановката, ценностите, отношенията между служителите и залагат на „видимата“ част от културата. Културата на компанията си личи във всички допирни точни на кандидати и служителите с нея – от интервюто за работа, през въвеждането, до оценката на представянето и exit интервютата. Прегледайте всички и бъдете сигурни, че нито една от тези „touchpoints“, точки на контакт, не страда от дитанционната работа, дори това да означава повече усилия от Ваша страна.

Също така, много е вероятно служителите да се „втурнат“ в офиса веднага, щом това им бъде позволено, а после малко по малко да залагат повече на дистанционна работа, което ще намали веднага осезаемо заетото офис пространство. Много служители търсят опции за преместване по-близо до семейството, а не до офиса, често сменяйки и града, в който живеят, защото имат опцията за дистанционна работа. Бъдете готови това да се случи и гъвкави в плановете за заеманото офисно пространство. В крайна сметка това може и да е плюс за Вас, съкращавайки разходите за него.

Как го правят най-големите?

Ето и малко истории от големи компании, които може да прочетете, особено ако сте в същата сфера на дейност:

1. HubSpot — The Future of Work at HubSpot: How We’re Building a Hybrid Company
2. Dropbox — Dropbox goes Virtual First
3. Reddit — Evolving Reddit’s Workforce
4. Figma — How work is changing at Figma
5. Coinbase — Post COVID-19, Coinbase will be a remote-first company
6. Shopify — Digital by default
7. Twitter — Moving to mandatory work from home globally + supporting our employees
8. Slack — A new guide for adapting to a radically different workplace
9. Sike Insights — EQ & Remote Managers Report

Надяваме се тази статия да Ви е била полезна!

Източници:

https://2daysmood.com/us/knowledge-blogs/checklist-hybrid-working-find-the-balance-between-working-at-the-office-and-working-from-home/

https://www.fccinnovation.co.uk/blog/2020/7/28/what-is-hybrid-working#:~:text=So%2C%20it%20follows%20that%20hybrid,desk%20and%20their%20home%20office.

https://about.gitlab.com/company/culture/all-remote/hybrid-remote/

Като част от Bulgarian HR Community, всеки член има в пакета си включена услуга „Подробен анализ на кандидати/служители“. Инструментът, който използваме за това е iProfile – психометричен/ поведенчески анализ. В тази статия искам да  Ви споделя как използваме инструмента за подбор на персонал, за да:

• Оптимизираме времето за подбор и наемане;
• Увеличим качеството на подбора
• Оптимизираме изработените човекочасове в екипа

Процесът ни на подбор с iProfile (което може да бъде извършено и с алтернативни анализи, стига да са достатъчно пълни и достоверни за целта):

Етап 1) Преглеждаме CV-та на кандидати с широко сито – тук даваме възможност на по-широк кръг от кандидати да се включат в състезанието за позицията. Дисквалифицираме абсолютно неадекватните, като в този процес на по-ниско стъпало, си позволяваме да преминем по-скоростно през кадидатурите. На всички успели да не се дисквалифицират в този етап, изпращаме линк за попълване на поведенческия анализ с 242 въпроса.

Етап 2) Попълване и преглеждане на анализите – Всеки анализ отнема около 30 минути за попълване, което ни позволява да отсеем онези, които наистина биха искали да работят в компанията. Ако нямат желание да отделят 30 минути, за да попълнят въпросника, то е видимо, че стимулът за работа не е голям, или по-лошо – задачите, изискващи усилие, са бариера за тях. И в двата случая са служители, които не са от предпочитаните. 

Етап 3) Анализ + CV = Интервю – CV-тата на онези, които са с подходящ за позицията или екипа ни анализ, преглеждаме по-внимателно и каним на интервю. Добрата новина е, че ако човек е отделил 30 минути за 242 въпроса, то със сигурност ще дойде на интервю. Процентът на непоявилите се кандидати, без значение от длъжността, драстично намалява. Заради интереса към вече попълнения въпросник и чувството, че „мога да изгубя тези вече инвестирани 30 минути“, повечето кандидати се появяват.

Етап 4) Интервюто – Първото интервю правим в рамките на 20 до 30 минути. В този кратък разговор проверяваме дали попълненият анализ отговаря на човека, който виждаме пред себе си. Ако е така и харесаме кандидата, вече имаме Талант, в който си заслужава да инвестираме повече време и усилия.

Процесът по откриване на правилния човек за отворената ни позиция може да се съкрати и до 1 (приемайки разбира се, че имаме минимален „басейн“ от кандидатстващи или че изключим наистина трудно запълващи се или уникални позиции на пазара на труда у нас).

Затова вярвам, че:

• Използването на този процес ни спестява време и усилия, позволявайки на по-малко ангажирани колеги от отдел Човешки ресурси да осъществяват качествен подбор на таланти. Това в особена сила е от полза за малки и средни фирми. Там, където няма отделен човек, занимаващ се изключително с подбор, това е подходящ инструмент.
• За големите компании това е инструмент, който може да оптимизира времето и потвърди качеството за подбор (особено за ключови позици).

Към статията прилагам и кратка информация за iProfile анализ и характеристиките, които измерва, но можете да намерите и подобни алтернативни анализи на пазара.

Презентация за анализа, който използваме ние ще откриете тук -> iProfile анализ.

И отново да напомним, всеки от членовете в Bulgarian HR Community има възможност да тества върху себе си или при подбор, между 1 и 10 анализа, осигурени от общността. За целта, моля, пишете ни на office@bghr.org  , за да изпратим Линк и инструкции за попълване.